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By Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken

Einkauf und provide Chain administration sind Goldgruben für das Top-Management, die Aktionäre und die anderen Stakeholder. Sie bergen signifikante Wertpotenziale und Wettbewerbsvorteile, die mit innovativen Finanzkonzepten erschlossen werden. Das Praxishandbuch zeigt eindrucksvoll mit dem in der 2. Auflage stärker betonten 3+ Wertsteigerungs-Modell die Potenziale der Finanzorientierung im Einkaufs- und offer Chain administration auf. Es gibt effektive Werkzeuge und umsetzbare Handlungsempfehlungen an die Hand, Finanzhebel in Einkauf und provide Chain zu nutzen und erfolgreich Millionenwerte zu aktivieren.

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Neue Ziele: Innovation, Liquidität, Risiko und Nachhaltigkeit Bei den Innovationszielen für Einkauf und Supply Chain ist vor allem die Kennzahl „Time-to-Market“ die kritische Zielgröße. Sie gibt an, wie schnell die Produktinnovationen mit Lieferanten oder mit Supply Chain-Partnern gemeinsam marktfähig gemacht werden können. Liquiditätsziele stehen seit der Finanzkrise auch bei Einkaufs- und Supply-Chain-Managern auf der Agenda. Der Einkauf und die Supply Chain-Funktionen können durch eine Reduktion von Lagerbeständen an Roh-, Halb- und Fertigprodukten sowie durch eine Erhöhung der Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung zusätzliche Liquidität freisetzen.

Dieser Hebel wird in Großunternehmen in der Regel genutzt, bedingt jedoch häufig eine Veränderung der Strukturen und Prozesse der Supply Chain. Die enge Zusammenarbeit von Einkauf & Supply Chain mit Finanzen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, um eine ganzheitliche Sicht und Gestaltung zu ermöglichen. Zölle und Gebühren fallen in internationalen Supply Chains an. Diese betragen teilweise bis zu 50 % des Warenwerts in Ländern wie Brasilien oder China. Sie stellen Kosten dar und können durch veränderte Wertschöpfungsstrukturen und -prozesse in Einkauf und Supply Chain beeinflusst werden.

2 Ableitung der Einkaufs- aus der Unternehmensstrategie bei Bilfinger Berger Für die Umsetzung der Einkaufsstrategie wurde ein „Procurement-Excellence-Programm“ mit folgenden Gestaltungsfeldern durchgeführt: Globales Einkaufsnetzwerk, Governance, Kompetenz-Management, Lieferanten-Management, Bedarfsbündelung, Warengruppenmanagement, Ausgabentransparenz und Zielsteuerungsgrößen. Die „Lessons Learned“ aus diesem Prozess waren beispielsweise: Einkaufsstrategie aus Unternehmensstrategie ableiten, klare Ziele und Verantwortlichkeiten definieren, Ein- 32 2 Strategische Planung beziehung des gesamten Managements, Projektansatz erleichtert Organisationsveränderungen und Kommunikation als Erfolgsfaktor (Hubmann 2010).

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